"BID y MICROSOFT TRIPLICAN APORTES A PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN EN LATINOAMÉRICA Y EL CARIBE"

El Fondo de Tecnología para la Inserción Laboral de Jóvenes (Youth Technology for Job Insertion Fund) que se creará ampliará las capacidades en tecnología de la información (TI) y las oportunidades económicas para los jóvenes de escasos recursos en Latinoamérica y el Caribe a través de iniciativas que contribuyen al desarrollo de los jóvenes como individuos, a fin de expandir sus oportunidades de conseguir y conservar un empleo.

Calgary, Alberta. El Banco Interamericano de Desarrollo (BID) y Microsoft Corporation anunciaron este jueves la creación de un fondo de $2,8 millones de dólares para financiar la capacitación laboral de unos 6.000 jóvenes de Latinoamérica y el Caribe, lo que expande y fortalece un programa que inició hace cuatro años.

El Fondo de Tecnología para la Inserción Laboral de Jóvenes (Youth Technology for Job Insertion Fund) que se creará ampliará las capacidades en tecnología de la información (TI) y las oportunidades económicas para los jóvenes de escasos recursos en Latinoamérica y el Caribe a través de iniciativas que contribuyen al desarrollo de los jóvenes como individuos, a fin de expandir sus oportunidades de conseguir y conservar un empleo.

El desempleo entre la gente menor de 30 años, que compone el 40% de la población de Latinoamérica y el Caribe, es el doble que la tasa de desempleo de la población mayor de 35 años. El Fondo realizará donaciones a las organizaciones sin fines de lucro elegibles para financiar los programas de generación de capacidades, de orientación y de inserción laboral dirigidos a los jóvenes. La Fundación SES en Buenos Aires, Argentina, fungirá como la agencia regional que administrará el fondo.

“Esta iniciativa abarca mucho más que sólo el objetivo de inclusión laboral. El desarrollo de habilidades en TI es un excelente impulsor del desarrollo de los jóvenes como trabajadores con conocimientos y empresarios digitales, un aspecto esencial para el progreso de nuestra región”, dijo Luis Alberto Moreno, Presidente del BID.

“Combatir el desempleo de los jóvenes es un reto cada vez más difícil para los sectores públicos y privados. Por medio del Fondo de Tecnología para la Inserción Laboral de Jóvenes, el BID y Microsoft atienden este problema con una nueva iniciativa que mejorará el nivel de vida y proporcionará las habilidades necesarias para generar oportunidades económicas más amplias para la juventud latinoamericana y caribeña”, dijo Hernán Rincón, presidente de Microsoft Latinoamérica.

El Fondo de Tecnología para la Inserción Laboral de Jóvenes constituye la segunda etapa del Programa de Desarrollo Juvenil para la Innovación y Acción Social, también conocido como Fondo de Juventud, creado por el Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN) del BID y por Microsoft en el 2007. El Fondo de Juventud ha donado más de US$1 millón en financiamiento y software a 18 proyectos diferentes en Latinoamérica y el Caribe, y más de 3.000 jóvenes en 16 países se han beneficiado de los proyectos financiados a través del Fondo.

En esta segunda etapa, el FOMIN y Microsoft buscan triplicar la cantidad de becas que otorgarán para capacitación, para lo cual el FOMIN aportará US$1,4 millones, Microsoft donará US$1.29 millones en efectivo y software, y la Fundación SES contribuirá con US$200.000. Se llevarán a cabo tres convocatorias para propuestas, en las cuales las organizaciones sin fines de lucro tendrán la oportunidad de presentar programas que se enfoquen en promover el empleo, la capacitación tecnológica, el emprendimiento y la inclusión laboral de los jóvenes. La primera convocatoria tendrá lugar en junio de 2011. Las ONGs interesadas pueden visitar www.iadb.org/bidjuventud para más información. Se espera que más de 6.000 jóvenes se beneficien directamente de este programa.

El anuncio sobre la nueva etapa del Fondo de Juventud se realizó durante la Conferencia de Jóvenes para el Desarrollo – Desarrollo para los Jóvenes, que forma parte de una serie de eventos relacionados con la Junta Anual 2011 del Consejo de Gobernadores del BID y de la Corporación Interamericana de Inversiones (CII). La conferencia estuvo organizada por la Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (CIDA), Microsoft Corporation, la Universidad de Calgary y BID Juventud

COMENTARIO:

Esta es una propuesta muy interesante, sobre todo para erradicar de alguna manera el desempleo en personas menores de 30 años y a la vez sirve de mucho para que ellos mejoren su rendimiento con este programa de capacitación. Ademas esta enfocado a personas principalmente de escasos recursos económicos de Latinoamérica y el caribe, lo que implica que se enfoca mucho en lo paises subdesarrollados con alas de superación. 

"LAS 100 EMPRESAS MAS GRANDES DEL MUNDO"

Con datos del 2011, se presenta la lista de las 100 compañias más grandes del mundo, tomando como referente su capitalización bursátil (valor de las acciones de la compañía en el mercado, el precio por acción multiplicado por el número de acciones que en circulación).

Este es un ranking diferente al presentado por la revista Fortune, la cual toma como indicadores los ingresos y beneficios de la compañia a lo largo del año.

1. Exxon Mobil Corporation $368,712 ESTADOS UNIDOS

2. Apple Inc. $295,887 ESTADOS UNIDOS

3. BHP Billiton Limited $256,344 AUSTRALIA

4. Industrial & Commercial Bank Of China Ltd $253,594 CHINA

5. Microsoft Corporation $238,785 ESTADOS UNIDOS

6. PetroChina Co Ltd $238,212 CHINA

7. BHP Billiton PLC $220,365 REINO UNIDO

8. China Construction Bank Corp $216,007 CHINA

9. Petroleo Brasileiro SA – PETROBRAS $211,358 BRASIL

10. Royal Dutch/Shell Group $203,576 HOLANDA

11. Nestle S.A. $202,897 SUIZA
12. China Mobile Limited $199,282 HONG KONG
13. Berkshire Hathaway Inc. $198,504 ESTADOS UNIDOS
14. General Electric Company $194,875 ESTADOS UNIDOS
15. Wal-Mart Stores, Inc. $192,098 ESTADOS UNIDOS
16. Google Inc. $189,937 ESTADOS UNIDOS
17. Chevron Corporation $183,634 ESTADOS UNIDOS
18. International Business Machines Corporation $182,329 ESTADOS UNIDOS
19. Procter & Gamble Co (The) $180,072 ESTADOS UNIDOS
20. HSBC Holdings plc $179,365 REINO UNIDO
21. AT&T Inc. $173,636 ESTADOS UNIDOS
22. Rio Tinto Limited $170,722 AUSTRALIA
23. Johnson & Johnson $169,856 ESTADOS UNIDOS
24. JPMorgan Chase & Co. $165,827 ESTADOS UNIDOS
25. Agricultural Bank Of China Limited $162,959 CHINA
26. Wells Fargo & Company $162,659 ESTADOS UNIDOS
27. Oracle Corporation $158,141 ESTADOS UNIDOS
28. Vale S.A $153,593 BRASIL
29. Coca-Cola Company (The) $152,720 ESTADOS UNIDOS
30. Rio Tinto plc $148,584 REINO UNIDO
31. Gazprom OAO $145,379 RUSIA
32. Pfizer Inc. $140,254 ESTADOS UNIDOS
33. Bank of China Limited $139,627 CHINA
34. Citigroup Inc. $137,407 ESTADOS UNIDOS
35. BP PLC $136,553 REINO UNIDO
36. Bank of America Corporation $134,536 ESTADOS UNIDOS
37. Vodafone Group public limited company $133,903 REINO UNIDO
38. Novartis AG $130,242 SUIZA
39. Roche Holding Aktiengesellschaft $126,386 SUIZA
40. Toyota Motor Corporation $124,204 JAPON
41. Total SA $118,457 FRANCIA
42. Intel Corporation $117,305 ESTADOS UNIDOS
43. China Life Insurance Co Ltd $115,450 CHINA
44. America Movil S.A.B. de C.V. $115,436 MEXICO
45. Schlumberger Limited $113,926 ESTADOS UNIDOS
46. Cisco Systems Incorporated $112,130 ESTADOS UNIDOS
47. Merck & Co. , Inc. $111,035 ESTADOS UNIDOS
48. Samsung Electronics Company Limited $109,700 COREA DEL SUR
49. Itau Unibanco Holding S.A. $108,834 BRASIL
50. Siemens AG $107,799 ALEMANIA
51. Philip Morris International Incorporation $106,196 ESTADOS UNIDOS
52. CNOOC Limited $105,969 HONG KONG
53. Pepsico Inc. $103,538 ESTADOS UNIDOS
54. Telefonica SA $103,514 ESPAÑA
55. Conocophillips $102,628 ESTADOS UNIDOS
56. Verizon Communications $101,142 ESTADOS UNIDOS
57. GlaxoSmithKline plc $100,364 REINO UNIDO
58. Companhia De Bebidas Das Americas $94,435 BRASIL
59. Hewlett-Packard Company $92,217 ESTADOS UNIDOS
60. Anheuser-Busch Inbev Sa $91,826 BELGICA
61. Unilever N.V. $87,702 HOLANDA
62. ENI – Ente Nazionale Idrocarburi $87,497 ITALIA
63. Banco Santander SA $87,217 ESPAÑA
64. Ecopetrol SA $86,453 COLOMBIA
65. Goldman Sachs Group Inc. (The) $85,971 ESTADOS UNIDOS
66. Ping An Insurance (Group) Company Of China Ltd $85,458 CHINA
67. Sanofi-Aventis $83,856 FRANCIA
68. Saudi Basic Industries $83,801 ARABIA SAUDITA
69. China Shenhua Energy Company Limited $83,416 CHINA
70. China Petroleum & Chemical Corporation $82,987 CHINA
71. Gdf Suez $81,174 FRANCIA
72. McDonald’s Corporation $81,097 ESTADOS UNIDOS
73. Amazon.com, Inc. $80,791 ESTADOS UNIDOS
74. Commonwealth Bank of Australia $80,324 AUSTRALIA
75. Qualcomm Incorporated $80,061 ESTADOS UNIDOS
76. Occidental Petroleum Corporation $79,715 ESTADOS UNIDOS
77. LVMH Moet Hennessy Louis Vuitton $78,107 FRANCIA
78. Reliance Industries Limited $77,417 INDIA
79. British American Tobacco p.l.c. $76,621 REINO UNIDO
80. Mitsubishi UFJ Financial Group Incorporated $76,359 JAPON
81. BNP Paribas $76,087 FRANCIA
82. Electricite de France $75,870 FRANCIA
83. Statoil ASA $75,754 NORUEGA
84. Royal Bank of Canada (The) $74,686 CANADA
85. Banco Bradesco S.A. $74,309 BRASIL
86. Abbott Laboratories $74,060 ESTADOS UNIDOS
87. Sberbank Rosseii $73,540 RUSIA
88. BASF SE $73,306 ALEMANIA
89. United Technologies Corporation $72,691 ESTADOS UNIDOS
90. NTT DoCoMo Incorporated $72,566 JAPON
91. Daimler AG $71,982 ALEMANIA
92. United Parcel Service, Inc. $71,777 ESTADOS UNIDOS
93. Honda Motor Co., Ltd. $71,271 JAPON
94. Walt Disney Company (The) $71,028 ESTADOS UNIDOS
95. Lloyds Banking Group PLC $69,773 REINO UNIDO
96. Xstrata Plc $69,307 REINO UNIDO
97. BG Group plc $68,360 REINO UNIDO
98. Anglo American PLC $68,262 REINO UNIDO
99. Westpac Banking Corporation $66,821 AUSTRALIA
100. Royal Bank of Scotland Group plc (The) $66,716 REINO UNIDO

CAPITULO SEIS: "EVALUACIÓN DE 18O°"

La evaluación de 180° es aquella en la cual una persona es evaluada por su jefe, pares y eventualmente clientes o proveedores. Su diferencia principal de la evaluación de 360°  es que no incluye la evaluación por parte de los subordinados.
A través de la aplicación de este tipo de evaluación, cualquier empresa u organización le proporciona a su personal una formidable herramienta de auto-desarrollo.
Este proceso no concluye con la presentación de los resultados ni después de su lectura y análisis.


¿Quiénes participan como evaluadores?


Deben ser personas que de un modo u otro tengan oportunidad de ver al evaluado en acción como para poder estimar sus competencias. Son elegidos por el evaluado de acuerdo con las pautas recibidas por los diseñadores de la herramienta.

• Clientes:  este proceso da la oportunidad a los clientes internos y externos de tener voz y voto en el proceso de la evaluación.
• Empleados:  participan en un proceso que tiene un fuerte impacto en sus carreras y garantiza su imparcialidad; ellos pueden de este modo seleccionar el criterio para juzgar su performance.
• Miembros del Equipo:  es muy importante, ya que este tipo de evaluación permite identificar realmente a los equipos y mejorar su rendimiento.
• Supervisores:  amplia la mirada del supervisor y le permite disminuir a la mitad o menos tiempo que utilizaba en las evaluaciones individuales.
• Directivos:  permite a los lideres tener mayor información sobre la organización y comprender mejor sus fortalezas y debilidades.
• Socios:  para las empresas de personas que desean mejorar sus competencias profesionales, cada socio podrá elegir entre sus pares cuales serán sus evaluadores.
• El papel de la empresa:  las empresas se tornan mas creíbles al implementar estos procesos, la información marca fortalezas y debilidades, y permite conocer discrepancias en las relaciones y determinar necesidades de entrenamiento

CLAVES PARA EL ÉXITO DE UNA IMPLEMENTACIÓN DE 180°


Un adecuado diseño de la herramienta:
Puede tener distinto alcance. Para una evaluación de 180° debe darse el esquema siguiente:

En un esquema amplio o completo una evaluación de 180° podría estar representada por el siguiente esquema:

El esquema puede simplificarse con el siguiente diagrama, igual de completo y eficaz:

Muchas empresas prefieren el esquema anteriormente mostrado, aunque es menos completa que la anterior sostienen que de este modo no se saca información fuera de la compañía y el manejo es mas interno. Cinco devaluaciones no representan en total un numero ideal, pero pueden servir para aplicarse como un primer periodo, como una forma de ingresar paulatinamente datos al sistema.

PROCESAMIENTO FUERA DE LA ORGANIZACIÓN:

Para garantizar la confidencialidad de este proceso, este debe realizarlo un consultor externo, quien recibirá los datos necesarios en sobre cerrado y por correo, directamente del evaluado, cada uno de los formularios de evaluación que fueron llenados ya por los distintos evaluadores.

INFORME DE LA EVALUACIÓN:

Debe ser claro y suficientemente explicativo por si mismo. Solo habrá un ejemplar de informe de evaluación que el consultor responsable del proceso de 180° remitirá al participante.

FEEDBACK AL EVALUADO:

Enviar al participante los resultados por escrito no es una buena idea. Una completa evaluación acompañada por una guia de comprensión sobre 180° feedback puede ser muy útil, pero no suficiente. No reemplaza por ningún motivo una reunión explicativa.

¿QUIÉN PROCESA LAS EVALUACIONES Y CÓMO?

1. Debe ser objeto de un procesamiento externo.
2. Debe generar confianza en los evaluadores.
3. Quienes procesan el material deben ser de nivel gerencial (similar a los evaluados).

PRESENTACIÓN DE INFORMES:

A cada evaluado:

Se confeccionará un único ejemplar por cada persona, que le sera entregado en mano. Si por alguna razón no la pudiese recibir personalmente, sera remitida en sobre con una clara leyenda que diga Privado y confidencial.

Este informe debe ser claro, con una breve reseña de cual fue la metodología utilizada y gráficos explicativos del resultado.

Al directorio:

Debe recibir del consultor un resumen de lo actuado. Debe ser informado sobre el resultado final consolidado de las evaluaciones de 180° en relación con las competencias cardinales. En las competencias especificas es posible elaborar un informe por familia de puestos, donde un grupo de personas deben reunir las mismas competencias.

El informe consolidado se complementa con un análisis de las distintas competencias. Puede prepararse en todas las competencias evaluadas o en alguna de ellas,

PARA APRENDER RIENDO...

Les dejo compañeras unos videos que he encontrado acerca de la evaluación del desempeño, es una comedia, pero realmente aprendemos cosas muy interesantes acerca de lo que no se debe realizar al momento de aplicar una evaluación, les invito a que los vean...

los videos están en el orden que son; para que los puedan entender mírenlos en el orden!!!.... Suerte y diviértanse... =)

CAPITULO CINCO: "EVALUACION DE 360°"

La evaluación de 360° es una herramienta para el desarrollo de los recursos humanos.

El desarrollo de recursos humanos comprende varios conceptos y componentes. El desarrollo puede estar dirigido desde la empresa, cuando esta decide emprender acciones sobre una competencia en particular, o sobre varias, e implementa actividades de entrenamiento y capacitación sobre temas específicos.

Otra forma es a través del auto desarrollo, esto significa que la persona se administra a si misma, con ayuda o no, ciertas acciones para mejorar su rendimiento. En el auto desarrollo la empresa propone una guía para la realización de acciones con vistas a desarrollar determinadas competencias.

La herramienta 360° propone la auto evaluación.

EVALUACIÓN 360° es un esquema sofisticado que permite que un empleado sea evaluado por todo su entorno: jefes, pares y colaboradores. Se pueden incluir otras personas también como proveedores o clientes.

Las evaluaciones jefe empleado pueden ser incompletas, ya que toman en consideración una sola fuente. Las fuentes múltiples pueden proveer un marco mas rico, completo y relevante del desempeño de una persona.

El proceso de evaluación de 360° es el siguiente:

1. Definición de las competencias tanto cardinales como especificas de la organización y/o del puesto según corresponda.
2. Diseñar la herramienta.
3. Elección de las personas.
4. Lanzamiento del proceso.
5. Revelamiento y Procesamiento de los datos.
6. Comunicación a los interesados.
7. Informes.

Esta herramienta de evaluación consiste en un cuestionario sin identificar al evaluador, donde este realiza dos apreciaciones:

1. Valora la efectividad del evaluado e distintos aspectos en condiciones nacionales de trabajo.
2. la segunda valoración se realiza también sobre las mismas competencias, pero en condiciones especiales.

FEEDBACK TRADICIONAL

POSIBLES EVALUADORES:

• Clientes:  este proceso da la oportunidad a los clientes internos y externos de tener voz y voto en el proceso de la evaluación.
• Empleados:  participan en un proceso que tiene un fuerte impacto en sus carreras y garantiza su imparcialidad; ellos pueden de este modo seleccionar el criterio para juzgar su performance.
• Miembros del Equipo:  es muy importante, ya que este tipo de evaluación permite identificar realmente a los equipos y mejorar su rendimiento.
• Supervisores:  amplia la mirada del supervisor y le permite disminuir a la mitad o menos tiempo que utilizaba en las evaluaciones individuales.
• Managers:  permite a los lideres tener mayor información sobre la organización y comprender mejor sus fortalezas y debilidades.
• El papel de la empresa:  las empresas se tornan mas creíbles al implementar estos procesos, la información marca fortalezas y debilidades, y permite conocer discrepancias en las relaciones y determinar necesidades de entrenamiento.

CLAVES PARA EL ÉXITO DE UNA APLICACIÓN DE 360°

La evaluación de 360° puede tener distinto alcance. En todos los casos para que se pueda considerar como una evaluación de 360°, debe darse un esquema como el siguiente:

En cambio en un esquema amplio una evaluación de 360° podría estar representada así:

El esquema anterior puede realizarse en un diagrama mas simple pero igualmente completo y efectivo:

DIAGRAMA DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DE 360°

UNA PRUEBA PILOTO:

Se puede hacer de diferentes maneras. En las grandes empresas se puede elegir un área y aplicar primero en ella la herramienta para luego extenderla a toda la organización..

Otra opción posible es la aplicación lisa y llana de la evaluación de 360° con el colectivo que la empresa haya decidido como foco de la actividad y en los distintos hitos de entrenamiento y evaluación.

El entrenamiento a los evaluadores debe resaltar importancia en distintos puntos:

• Las competencias, su apertura en grados, como debe interpretarse, los ejemplos.
• El uso del formulario.Parece una recomendación superflua, pero es muy necesaria!!.

INFORME DE LA EVALUACIÓN:

• Debe ser claro y suficientemente explicativo por si mismo. 
• Solo habrá un ejemplar de informe de evaluación que sera remitido al participante por el consultor responsable del proceso de evaluación de 360°.
• Debe invitar a la reflexión personal. Solo el participante conoce la situación y los observadores que el ha elegido, por lo tanto el es el único que puede interpretar y analizar los resultados.

LA DEVOLUCIÓN AL PARTICIPANTE O FEEDBACK A LO EVALUADOS:

 Los workshop de devolución:  Una adecuada comunicacion en una reunion grupal, bajo un esquema de workshop, puede incitar a cada participante a compartir la información con los otros. En una media jornada los participantes serán capaces de comprender sus feedback, crear planes de acción y compartir con otros en el workshop.

SEGUIMIENTO CON LOS EVALUADOS:

Desde el área de RRHH se pueden instrumentar dos tipos de acciones:

• Generales: Cuando una organización haya detectado que toda ella esta lejos de lo esperado, en alguna competencia en particular, incluir dentro de los planes de formación actividades para el desarrollo de estas competencias.
• Particulares: se deberán ofrecen a cada uno de los evaluados ideas y sugerencias para el auto desarrollo.

¿CÓMO SE INTEGRA LA EVALUACIÓN DE 360° CON LA ESTRATEGIA GENERAL DE RECURSOS HUMANOS?

¿QUIÉN PROCESA LA INFORMACIÓN Y CÓMO?

Si bien pueden existir otras opiniones, en materia de evaluaciones de 360° hay un consenso generalizado sobre los siguientes puntos:

1. Debe ser objeto de un procesamiento externo.
2. Debe generar confianza en los evaluadores.
3. Los procesadores deben ser nivel gerencial.

Debe ser un consultor externo el que reciba la evaluación en sobre cerrado y "en mano" o por alguna vía confiable. El evaluador debe saber que sus opiniones no recorren ningún camino donde pueda existir una filtración de información.

PRESENTACIÓN DE INFORMES:

• A CADA EVALUADO: Se confeccionara un único ejemplar de evaluación de 360° por cada persona evaluada, que le sera entregado en mano. si por alguna razón no la pudiese recibir personalmente, sera remitida en sobre con una clara leyenda que diga: "privado y confidencial". El informe debe ser claro con una breve reseña de cual fue la metodología utilizada y adjuntar gráficos explicativos del resultado.

• AL DIRECTORIO: UN INFORME GLOBAL (CONSOLIDADO): El directorio debe recibir del conductor un resumen de lo actuado. Debe ser informado sobre el resultado final consolidado de las evaluaciones de 360° en relación con las competencias cardinales. En las competencias especificas es posible elaborar un informe por familia de puestos, donde un grupo de personas deben reunir las mismas competencias.

CAPITULO CUATRO: "LA FRECUENCIA EN LOS COMPORTAMIENTOS"

LA PONDERACION DE LA FRECUENCIA EN LOS COMPORTAMIENTOS:

El evaluador debera valorar la eficiencia del evaluado en distintos aspectos, en condiciones normales de trabajo, es decir en su dia a dia. Para una mayor efectividad se deben evaluar las mismas competencias pero en condiciones especiales; como por ejemplo estrés, plazos cortos, tareas de alta complejidad, etc. La ponderacion de las competencias en condiciones de estres es muy utilizada por diferentes consultores y especialistas.

El concepto de la frecuencia en el comportamiento es fundamental en cualquier tipo de evaluacion de desempeño, y en especial cuando se esa evaluando el desempeño por competencias.

Estos son los dos metodos para medir la frecuencia del comportamiento:

• Metodo de correccion ascendente y,
• Metodo de correccion descendente.

MÉTODO DE CORRECCION ASCENDENTE:

Esta herramienta de evaluacion presenta una escala, y prevé opciones intermedias o puntuacion decimal para "aumentar" la calificacion de la evaluacion cuando el Evaluado presenta con cierta frecuencia comportamientos en relacion con el nivel superior.

METODO DE CORRECCIÓN DESCENDENTE:

En este metodo se pondera el comportamiento según la frecuencia (siempre, frecuente, la mitad del tiempo, ocasional). Este método tiene aspectos favorables; uno es la posibilidad de ofrecerle al evaluador una mejor manera para evaluar, para observar los comportamientos del evaluado.

Al introducir el concepto de la frecuencia, se lo obliga a "pensar dos veces". Primero al seleccionar el grado, y en segundo termino, al ubicar la frecuencia.

Una competencia se transforma en la siguiente escala numérica:

Para la aplicacion de este metodo deben tenerse en cuenta dos elementos fundamentales:

1. Claridad en el formulario de recoleccion de información y una adecuada explicacion en el instructivo.
2. Entrenamiento a evaluadores.

EL USO DE LA FRECUENCIA EN LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS:

La frecuencia en el comportamiento de una persona debe ser considerada de algun modo.

las personas en su comportamiento diario, utilizan al mismo tiempo un sinnumero de competencias y sus comportamientoss habituales pueden relacionarse de mayor manera con un grado o nivel, pero, al mimo tiempo, pueden evidenciar otros de un nivel diferente.

Frente a esta situacion la respuesta que podria formularse es : ¿Cómo asignar el grado o nivel a una persona cuyos comportamientos se corresponden a diferentes grados?

Una respuesta podría ser: Asignele el grado con el cual se corresponda la mayoria de sus comportamientos.

CAPITULO TRES: "¿COMO ANALIZAR COMPORTAMIENTOS?"

MÉTODOS BASADOS EN EL COMPORTAMIENTO:

Los métodos basados en el comportamiento permiten al evaluador identificar de inmediato el punto en que cierto empleado se aleja de la escala. Se desarrollan para describir de manera especifica que acciones deberían exhibirse en el puesto.

MÉTODO DE INCIDENTE CRITICO:

incidente critico: Suceso poco usual que denota mejor o peor desempeño del empleado en alguna parte del trabajo.

El método de Incidente Critico se relaciona con el comportamiento del evaluado, cuando este origina un éxito o un fracaso poco usual en alguna parte del trabajo. una de las ventajas de este método es que abarca todo el periodo evaluado y de este modo se pueden facilitar el desarrollo y la auto evaluación por parte del empleado.

La evaluación de desempeño por competencias se basa en la observación de comportamientos. El comportamiento observable es el comportamiento de una persona frente a un hecho determinado. Mas allá del conocimiento que posea, una persona puede actuar o no en relación con dicho conocimiento.

Para el análisis de los comportamientos, es muy necesario que se parta de una competencia con su apertura en grados expresados no solo a través de una palabra sino con una descripción precisa. Un colaborador realiza sus tareas de acuerdo a lo que describe su puesto que tiene que hacer, los objetivos que se le han fijado con anterioridad y lineamientos recibidos por parte de sus superiores, principalmente de su jefe inmediato. Por su parte este observa los comportamientos de su colaborador durante todo el periodo de evaluación. El jefe deberá observar los comportamientos y determinar a que competencia pertenecen y su grado o nivel, para esto deberá fijarse en el diccionario de comportamientos de la propia empresa.

PASOS PARA ANALIZAR LOS COMPORTAMIENTOS OBSERVABLES:

Se basa en tres pasos claves:

1. Los comportamientos sobre los que se realiza la evaluación de desempeño, deben corresponder al periodo evaluado.
2. Una vez que se identifiquen comportamientos, habrá que ponerlos en relación con competencias, determinar a cuales pertenecen y vincularlas con sus respectivos informes descriptivos.
3. Y luego cuando ya se identifico la competencia se deberá correlacionar el comportamiento con el grado. Este sera el nivel de desarrollo que ese empleado tenga respecto de esa competencia (Grado A,B,C,D o no desarrollada).

Si una persona tiene ciertas características de personalidad pero por alguna razón estas no se ven reflejadas en sus comportamientos, estas particularidades no son tenidas en cuenta.

Si una empresa no tiene definidas las competencias especificas por cada puesto o familia de puestos, podrá establecerse una evaluación de desempeño por competencias considerando solo las competencias cardinales.

PROBLEMAS MÁS COMUNES:

Los problemas derivan de la escasa difusión del concepto. Si bien los especialistas conocen el tema, no siempre son adecuadamente conocidos por los evaluadores. Muchas organizaciones han definido su modelos de competencias con sus respectivos diccionarios, pero les han dado escasa difusión.

El mejor modelo de competencias puede transformarse en letra muerta sino se entrena adecuadamente a todos los participantes del proceso de evaluación de desempeño. Las mayores dificultades radican en la asignación de los comportamientos a las diferentes competencias y, en segundo lugar, en relacionar los mismos con los grados.

CAPITULO DOS: "DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS"

El libro en su capitulo dos nos cita que nunca debe asociarse "Gestión por Competencias", únicamente a grandes organizaciones o multinacionales, sino que la Gestión por competencias debe estar presente en todas las empresas sean estas grandes o pequeñas.

el termino competencia  hace referencia a las características de personalidad, las mismas que generan un desarrollo y desempeño exitoso del colaborador de un puesto en especifico dentro de la empresa. Según el puesto que sea serán diferentes las características que se deban cumplir dentro de este.

los conocimientos y las competencias son requeridos para que exista un adecuado desempeño dentro de la empresa. los conocimientos constituyen la base sobre la cual se puede aplicar un modelo de competencias.

las competencias difieren según la especialidad y el nivel de los colaboradores dentro de la organización.

Para definir un modelo de competencias dentro de una organizacion, se parte primeramente por la información fundamental de la misma, es decir su misión y su visión, como siguiente paso tenemos el involucramiento de los directivos de la organización en lo que tiene que ver con la definición de las competencias.

las competencias pueden ser de dos formas:

CARDINALES: son aquellas que deben poseer todos los miembros de la organizacion.

ESPECIFICAS: son las que únicamente presentan algunas personas específicamente de acuerdo al puesto que ocupan.

Cuando el modelo de Gestión por competencias esta en marcha, en primer lograr lo que se tiene que conseguir es que no entre ningún tipo de persona que no posea los conocimientos y competencias necesarios, según el puesto que se vaya a ocupar.

Para conocer la adecuación persona puesto podemos realizarlo de diferentes maneras, entre ellas tenemos:

Evaluación de desempeño: 

En este tipo es importante incluir una instancia de evaluación de competencias con tres miradas, la del propio individuo (autoevaluación), la del jefe y la del jefe del jefe.

Feedback o evaluación de 360°:

Tipo de evaluación en donde se evalúa tanto de manera interna (distintos niveles de la organizacion) como 

externa (clientes y proveedores) se incluyen distintas miradas, incluyendo la del propio colaborador que esta siendo evaluado, y la de sus superiores, pares y subordinados.

Feedback o evaluación de 180°:

Este tipo de evaluación es una versión reducida del feedback 360°, aquí únicamente el colaborador es evaluado por sus pares y superiores y en algunos casos por clientes y proveedores.

Assessment Center Method:

Son evaluaciones especificas de competencias que se realizan en diferentes momentos, para de esta manera poder conocer el grado en que los colaboradores tienen desarrolladas sus competencias.

Entrevista por Incidentes Críticos: 

este es un tipo especial de entrevista  en el cual se exploran los incidentes críticos, ya sean estos positivos o negativos de la persona y sus competencias.

Fichas de Evaluación:

Estos son documentos prediseñados en base al modelo de competencias que requiere la organizacion. 

TALENTO Y COMPETENCIAS

Para tener talento o un muy buen desempeño en un puesto de trabajo son necesarios dos tipos de capacidades: conocimientos y competencias. Los conocimientos deben estar, pero las que si son verdaderamente importante son las competencias, ya que estas permitirán alcanzar un desempeño exitoso.

Las evaluaciones del desempeño siempre deben hacerse de acuerdo a lo que la empresa solicita para cada puesto. Si la organizacion trabaja con un esquema de competencias entonces se evaluara de acuerdo al esquema.